domingo, 8 de enero de 2017

EL ROL DE LOS SERVICIOS DE POST-INVERSIÓN (AFTERCARE)

La inversión extranjera directa (IED) ocupa un rol central en las agendas de desarrollo de los países, en tanto es fuente de importantes beneficios potenciales. Sin embargo, estos beneficios no son automáticos. La provisión de servicios de post-inversión (after care) pueden resultar un elemento clave para retener y atraer nueva IED y, al mismo tiempo, maximizar el impacto local de la misma.


La inversión extranjera directa (IED) ocupa un rol central en las agendas de desarrollo de los países, en tanto es fuente potencial de importantes beneficios a nivel macroeconómico al generar una adición neta a los flujos de inversión bruta fija impulsando el crecimiento y el empleo. A su vez, contribuye al financiamiento del balance de pagos –aliviando las restricciones externas-, con un carácter menos volátil que las inversiones de cartera. A nivel microeconómico la IED permite la incorporación de nuevas tecnologías, know-how y prácticas modernas de management, propiciando el incremento de la productividad, que podría potenciarse sobre la base de la generación de eslabonamientos con las firmas locales [1].

La materialización de estos beneficios no es automática, sino que requiere de la acción coordinada del Estado y el Sector Privado para maximizar el impacto positivo de la IED. En este sentido la provisión de servicios de post-inversión (investment after care) por parte de las Agencias de Promoción de Inversiones (APIs) es un instrumento cada vez más relevante.  La definición de servicios de post inversión comprende los servicios ofrecidos por las APIs a nivel de compañía, para facilitar un exitoso start-up y un continuo desarrollo de nuevas inversiones por una firma extranjera orientada a maximizar el desarrollo local.

Los servicios de post-inversión desempeñan un rol clave en la atracción Y retención de inversiones, en tanto actúan como una referencia para atraer más IED, permiten  identificar y superar las debilidades en el entorno de inversión y explotan las cadenas de valor de la industria al interior del país. En la actualidad conviven más de 1.000 APIs alrededor del mundo que representan distintos países, regiones y ciudades. Cada vez más APIs están tomando consciencia de los beneficios que la atracción de IED puede brindar en el crecimiento de sus economías. Sin embargo, muchas aun subestiman la importancia de proporcionar servicios de post inversión dado que:


  • Desconocen que la mayor parte de la IED en el mundo proviene de empresas ya instaladas localmente. En los países desarrollados, en promedio, el 70% de la IED está relacionada con empresas que ya están en el país y en los países en desarrollo el 32% de la IED es re-inversión de firmas locales.
  • Subestiman el importante rol que los servicios de post-inversión pueden tener en la creación de vínculos con el empresariado local y la construcción de clústers integrados.
  • No incorporan el hecho de que retener y ampliar una inversión ya existente es menos costoso que atraer una nueva inversión. Los ‘Clientes Conformes’ generan negocios repetitivos y proporcionan referencias para nuevos clientes, pero que un ‘Cliente Disconforme’ genera el cese de la re-inversión lo que conduce al eventual cierre.

Moving-up en la cadena de valor corporativa


La alta gerencia de las filiales locales de empresas multinacionales enfrentan dos desafíos claves:

  • Comprender la dinámica general de la estrategia de negocio que enfrenta la casa matriz. Es decir, desafíos de crecimiento, cambio de la demanda, competencia (existente y futura), nuevas tecnologías disruptivas que tienen el potencial de cambiar la dinámica de la industria, etc.
  • Mejorar su propia posición estratégica dentro de la cadena de valor corporativa en función de la estrategia de la casa matriz.

En términos generales las compañías extranjeras se establecen con un mandato limitado, por lo general para fabricar productos utilizando tecnologías maduras y con una vida útil limitada (en un principio no se externalizan en nuevos destinos actividades core de la empresa). Las filiales luego de consolidar su operación local deben buscar asegurar un mandato ampliado sumando actividades corporativas tales como IT, finanzas y contabilidad,  gestión de la cadena de suministros, I+D, etc. Estos mandatos son más intensivos en conocimiento y tienden a tener una menor competencia en relación con otras ubicaciones geográficas que son únicamente de fabricación.  Las compañías subsidiarias que no logran asegurarse dicho mandato corren el riesgo de un eventual cierre. En este contexto es clave entender que lograr el moving-up de las filiales locales de compañías multinacionales no es una opción es una necesidad y para esto el rol de los servicios de post-inversión es clave.

Los servicios de Post-Inversión deben ser diferenciales

  Los servicios de post-inversión deben diseñarse para atender los requerimientos específicos de cada compañía y estos dependen del tipo de inversión y, especialmente, de la posición estratégica que tenga la subsidiaria local en el desarrollo de la empresa multinacional. Es posible distinguir 7 etapas en las que puede encontrarse una filial local de una empresa multinacional:

  1.- Puesta en marcha: etapa caracterizada por una   limitada transferencia de tecnología, actuando con gerentes expatriados y enfocada en copiar exactamente.

2.- Mandato satisfactorio: funcionamiento de la empresa de acuerdo a su mandato básico siguiendo el plan establecido por la casa matriz.

3.- Mandato superior: la filial se propone alcanzar un conjunto de targets de gestión verificablemente superiores a los de locaciones similares dentro de la compañía  pero siempre dentro de su mandato básico.

4.- Mandato ampliado. La compañía toma actividades distintas a su mandato original, típicamente dentro del presupuesto existente, incorporando iniciativas de bajo riesgo operacional pero que le permiten mayor visibilidad con la casa matriz con miras de aumentar su operación local (ej. actividades de campo, programas pilotos, etc.).

5.- Mandato extendido (desarrollo estratégico): la compañía extiende el mandato hacia otras actividades relevantes dentro de la estructura de producción de la empresa generando un moving up en la cadena de valor.

6.- Centro estratégico: la filial local logra transformarse en un centro estratégico para la compañía multinacional con mandato regional (o global) para ciertas actividades. Ej. desarrollo de productos, desarrollo de tecnología, departamentos de F&A, etc.

7.- Centro Corporativo: Alto nivel de autonomía con visión estratégica autónoma. Control de líneas completas de negocio con múltiples países. Esto puede conducir, eventualmente, a que la operación se transforme en el centro corporativo para todas las actividades de la empresa.





En cada etapa, las necesidades del desarrollo corporativo de la filial local de una empresa transnacional son diferentes, y por ende requieren de un paquete de servicio de apoyo distinto de parte de la API. Existe una clara diferencia entre las etapas uno a tres y las etapas subsiguientes. En las primeras la filial busca establecer su credibilidad siguiendo su mandato original, mientras que en las etapas subsiguientes busca trasladarse a un estadio superior donde logra captar actividades adicionales e incrementar gradualmente el contenido estratégico de las mismas.

Identificar en que etapa se encuentra la filial local es clave para estructurar el tipo de servicios de post-inversión a proveer por la API: los servicios suelen ser de tres tipos: i) administrativos; ii) operativos y; iii) estratégicos. En la figura 2 pueden distinguirse distintos tipos de servicios que ofrecen las APIs en las diferente etapas en que se encuentra la filial. Mientras que en las etapas iniciales los servicios están mas orientados a lograr un exitoso start-up de la operación, con una fuerte preponderancia de los servicios administrativos y operativos. A medida que la filial expande su mandato los servicios estratégicos comienzan a tomar mayor importancia.



En definitiva, es importante tener en cuenta que las actividades de post-inversión deben verse como una función estratégica clave dentro de las APIs. Para realizar una implementación eficiente de los mimos es importante poder identificar en qué nivel de desarrollo se encuentra la filial local de manera de poder diseñar y proveer los mejores servicios de post-inversión. Cabe notar que el movimiento a través de las distintas etapas en que se encuentra una filial local puede ser tanto ascendente como descendente es por esto que el rol de los servicios de post-inversión es absolutamente clave para potenciar un efectivo moving up de las operaciones locales y una mayor integración con la industria local.




[1] Adicionalmente, podría surgir un efecto de tipo “crowding in”, producto de la competencia entre las firmas foráneas y domésticas. Es decir, la “presión competitiva” podría inducir nuevas inversiones por parte de las empresas locales para hacer frente a las renovadas condiciones de negocios generadas por la llegada de la IED.

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